食品機(jī)械設(shè)備網(wǎng)
公司動(dòng)態(tài)
一家超市連鎖店的供應(yīng)鏈變革之路
閱讀：3825 發(fā)布時(shí)間：2010-4-2
供應(yīng)鏈可見性”這字在供應(yīng)鏈管理世界中并不僅僅只是一個(gè)時(shí)髦之詞，它已經(jīng)成為了商業(yè)世界中的必須執(zhí)行之詞。企業(yè)已經(jīng)不能再投資建設(shè)非常大的倉庫，同時(shí)里面存有大量的存貨，僅僅是為了期望消費(fèi)者的需求。它們也不能等待數(shù)周乃至數(shù)月將數(shù)據(jù)裝入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中只是為了做出需求預(yù)測，等到這些預(yù)測數(shù)據(jù)出現(xiàn)時(shí)，已經(jīng)過了去猴年馬月，和消費(fèi)者的真實(shí)需求又是天差地別。市場已經(jīng)迫使各家企業(yè)在產(chǎn)品交付和消費(fèi)者需求之間建立起更加緊密的，在企業(yè)滿足需求時(shí)要將各種浪費(fèi)和延誤消除出流程之外。它們不得不安排合適的人員、流程和技術(shù)來支持這種戰(zhàn)略。在不斷應(yīng)對市場和環(huán)境的變化中持續(xù)追求滿足消費(fèi)者需求的目標(biāo)。
本文要介紹的是荷蘭zui大的超市連鎖店和*的食品零售商Albert Heijn（以下簡稱“AH”）。它在荷蘭的名氣實(shí)際上和沃爾瑪不相上下。AH擁有100多年的歷史，在荷蘭擁有720家店鋪，既有火車站中的便利店，也有大賣場。
一、*莫展
該公司有段時(shí)間面對低效補(bǔ)貨流程所帶來的種種問題*莫展。由于缺乏對供應(yīng)鏈的可見性，由消費(fèi)者不斷變化的需求所推動(dòng)的補(bǔ)貨流程常常是矛盾重重。因此AH被迫依賴*固定期限的補(bǔ)貨計(jì)劃，由于缺乏一體化的供應(yīng)鏈可見性，只能依賴于當(dāng)?shù)氐男枨箢A(yù)測固定補(bǔ)貨。由此所造成的問題是某些產(chǎn)品已經(jīng)多日，而有些產(chǎn)品則供過于求，這損害了AH在客戶心目中的形象。從而公司品牌名聲大受影響，*和往日不可同日而語。除此之外，在訂單完成和技術(shù)平臺(tái)方面的低效率對于公司的財(cái)務(wù)報(bào)表可謂是一個(gè)累贅。
但是僅僅在18個(gè)月內(nèi)，AH鯉魚躍龍門，不但建立起了一體化的物流平臺(tái)（能夠讓訂單完成流程自動(dòng)化），而且*于員工，讓他們對消費(fèi)者和供應(yīng)商的活動(dòng)建立起新的可見性。
公司這次供應(yīng)鏈變革的目標(biāo)很簡單：希望為消費(fèi)者提供更佳的響應(yīng)速度，而不是試圖去預(yù)測消費(fèi)者將購買些什么，公司希望提高市場響應(yīng)度，因?yàn)槿缃竦南M(fèi)者是不再可預(yù)測的。
AH希望對其補(bǔ)貨流程進(jìn)行全新轉(zhuǎn)型，以前是基于由每一家商店和/或供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)的補(bǔ)貨決策，而且都是大批量補(bǔ)貨；如今實(shí)施的是動(dòng)態(tài)事件驅(qū)動(dòng)型的“拉動(dòng)”流程，這是基于消費(fèi)者接近實(shí)時(shí)的采購信息。公司認(rèn)為從固定補(bǔ)貨轉(zhuǎn)型為按需求補(bǔ)貨，并且通過實(shí)時(shí)方式和供應(yīng)商溝通，不僅僅是消除供應(yīng)鏈中低效率的方式，同時(shí)也是應(yīng)對季節(jié)需求波動(dòng)的方法。比如說，在某些特定季節(jié)（復(fù)活節(jié)和圣誕前夕）需求會(huì)暴漲。除此之外，在銷售高峰季節(jié)產(chǎn)品的可獲得性，以及*或是臨時(shí)性銷售產(chǎn)品永遠(yuǎn)都是特別難于管理的。AH需要一個(gè)*一體化的解決方案和自動(dòng)化的流程，對不同銷售情況快速應(yīng)對，并且新系統(tǒng)能夠足夠強(qiáng)大，以應(yīng)對高峰期間每分鐘將近要處理10，000個(gè)訂單。
二、變革之路
AH已經(jīng)實(shí)施了集中化的補(bǔ)貨流程，在各商店和總部之間建立起了一定程度的一體化運(yùn)作。
但是公司更大的戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)型為以拉動(dòng)為基礎(chǔ)的補(bǔ)貨流程。從商業(yè)角度看，公司希望在倉庫和商店中的存貨數(shù)量zui小化。以前公司是每天監(jiān)控一次補(bǔ)貨情況，如今則是實(shí)時(shí)監(jiān)控，公司能夠在有限的商店貨架空間上優(yōu)化產(chǎn)品的平衡性。從技術(shù)角度看，公司則想要的補(bǔ)貨系統(tǒng)是能夠和720家商店和總部系統(tǒng)以及供應(yīng)商的系統(tǒng)相連。當(dāng)然公司實(shí)施變革的目標(biāo)一方面是削減成本，另一方面對公司整個(gè)供應(yīng)鏈提供實(shí)時(shí)一體化和端對端的可見性。zui終，AH想要在商店補(bǔ)貨中建立起關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)同時(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控，以管理產(chǎn)品的更新和價(jià)格情況。
公司高層曾表示：“我們需要有這樣的能力--知道商品在補(bǔ)貨流程中的具體位置。如果你有一個(gè)流程能監(jiān)控，能夠在每一個(gè)點(diǎn)實(shí)施關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控――比如商店、倉庫等，那么你想安排的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控就可以在任何地方運(yùn)作”
以前AH每一個(gè)商店都有一個(gè)服務(wù)器用于POS系統(tǒng)運(yùn)作，典型的是一個(gè)黑盒子里面只有一個(gè)英特爾CPU，大約512兆內(nèi)存，運(yùn)營Linux系統(tǒng)。AH使用了webMethods公司提供的一體化服務(wù)器IS版本，IS和服務(wù)器的數(shù)據(jù)庫相連，處理進(jìn)出信息。每一家商店的IS都和AH總部相連。如今，每個(gè)零售點(diǎn)的信息數(shù)據(jù)回到了供應(yīng)商那里，確保不出現(xiàn)存貨過多現(xiàn)象同時(shí)能有充足的供應(yīng)。當(dāng)商店結(jié)賬人員掃描一項(xiàng)商品時(shí)，POS系統(tǒng)就將信息傳送到AH總部，那里自動(dòng)收集720家店面的數(shù)據(jù)，然后發(fā)送到*補(bǔ)貨系統(tǒng)，補(bǔ)貨訂單自動(dòng)生成，交付日期安排妥當(dāng)。AH的分撥中心和它的直接供應(yīng)商相應(yīng)得到所有信息。AH負(fù)責(zé)物流流程和系統(tǒng)的總監(jiān)解釋說：“在供應(yīng)鏈中那些負(fù)責(zé)存貨水平的人員要在合適的時(shí)間內(nèi)獲得信息。如今每隔半小時(shí)，我們就可獲得信息。”
2005年1月，公司開始了項(xiàng)目規(guī)劃，當(dāng)年11月向*家商店開始安裝系統(tǒng)，2007年3月有150家商店上線，2007年5月對所有720家商店全部上線。這樣的快節(jié)奏實(shí)施讓公司可以將注意力放在了人的因素上，實(shí)施了所必需的流程變革，這樣保證了項(xiàng)目成功。公司一開始就意識(shí)到供應(yīng)鏈的一體化整合不單純只是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，因此專門成立了跨部門隊(duì)伍，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人和來自IT部門的人進(jìn)行組合。
三、喜笑顏開
如今公司的需求預(yù)測不再是基于歷史數(shù)據(jù)分析，以前固定的、僵硬的補(bǔ)貨流程，如今被將近實(shí)時(shí)的持續(xù)更新的交易數(shù)據(jù)所取代。
真實(shí)的消費(fèi)者行為成為了商品流動(dòng)的起點(diǎn)：AH的補(bǔ)貨平臺(tái)獲得POS的交易數(shù)據(jù)以及消費(fèi)者忠誠卡（類似許多百貨商店的積分卡）的信息，了解產(chǎn)品出售情況和數(shù)量，讓公司決定哪家商店和哪些產(chǎn)品需要在8小時(shí)循壞的補(bǔ)貨周期內(nèi)補(bǔ)貨。
“我們?nèi)缃駥?shí)施的是無需人工處理的補(bǔ)貨――基于POS信息上的自動(dòng)供應(yīng)鏈。”公司高層喜笑顏開說道。
如今公司的訂單處理部門只需30人就可應(yīng)付720家商店需求，系統(tǒng)高峰時(shí)期每分鐘處理10，000個(gè)信息，每天將處理將近5百萬條信息。系統(tǒng)進(jìn)行整合之后還負(fù)責(zé)和公司95%的供應(yīng)商通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）溝通。除此之外大約有100家供應(yīng)商（占公司供應(yīng)貨量的一半多）通過AH的供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理他們自己倉庫中的貯存情況。
通過建立了一個(gè)可靠的平臺(tái)，商店之間的數(shù)據(jù)在總店和供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)流動(dòng)，公司擁有了更佳的供應(yīng)鏈可見性。這不但讓它實(shí)施更準(zhǔn)確和更及時(shí)地補(bǔ)貨，而且能夠評(píng)估每一家店面產(chǎn)品的組合和銷售情況。
原來的手工作業(yè)被計(jì)算機(jī)所取代，如今員工們可以將更多的時(shí)間用在消費(fèi)者身上，并且關(guān)注那些可以創(chuàng)造收益的業(yè)務(wù)上，諸如新產(chǎn)品開發(fā)或制訂*計(jì)劃等。公司的聲譽(yù)也隨之得到了認(rèn)可。
“由于*重新設(shè)計(jì)了流程，生產(chǎn)力提升了，存貨減少了。這些都不是由一次變革所引發(fā)的，而是所有變革集成后引起的。我們降低了內(nèi)部成本，因此公司產(chǎn)品的價(jià)格也大幅下降。銷售額和*都大幅上升了。”――這就是公司這次供應(yīng)鏈變革zui大的成就。
本文要介紹的是荷蘭zui大的超市連鎖店和*的食品零售商Albert Heijn（以下簡稱“AH”）。它在荷蘭的名氣實(shí)際上和沃爾瑪不相上下。AH擁有100多年的歷史，在荷蘭擁有720家店鋪，既有火車站中的便利店，也有大賣場。
一、*莫展
該公司有段時(shí)間面對低效補(bǔ)貨流程所帶來的種種問題*莫展。由于缺乏對供應(yīng)鏈的可見性，由消費(fèi)者不斷變化的需求所推動(dòng)的補(bǔ)貨流程常常是矛盾重重。因此AH被迫依賴*固定期限的補(bǔ)貨計(jì)劃，由于缺乏一體化的供應(yīng)鏈可見性，只能依賴于當(dāng)?shù)氐男枨箢A(yù)測固定補(bǔ)貨。由此所造成的問題是某些產(chǎn)品已經(jīng)多日，而有些產(chǎn)品則供過于求，這損害了AH在客戶心目中的形象。從而公司品牌名聲大受影響，*和往日不可同日而語。除此之外，在訂單完成和技術(shù)平臺(tái)方面的低效率對于公司的財(cái)務(wù)報(bào)表可謂是一個(gè)累贅。
但是僅僅在18個(gè)月內(nèi)，AH鯉魚躍龍門，不但建立起了一體化的物流平臺(tái)（能夠讓訂單完成流程自動(dòng)化），而且*于員工，讓他們對消費(fèi)者和供應(yīng)商的活動(dòng)建立起新的可見性。
公司這次供應(yīng)鏈變革的目標(biāo)很簡單：希望為消費(fèi)者提供更佳的響應(yīng)速度，而不是試圖去預(yù)測消費(fèi)者將購買些什么，公司希望提高市場響應(yīng)度，因?yàn)槿缃竦南M(fèi)者是不再可預(yù)測的。
AH希望對其補(bǔ)貨流程進(jìn)行全新轉(zhuǎn)型，以前是基于由每一家商店和/或供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)的補(bǔ)貨決策，而且都是大批量補(bǔ)貨；如今實(shí)施的是動(dòng)態(tài)事件驅(qū)動(dòng)型的“拉動(dòng)”流程，這是基于消費(fèi)者接近實(shí)時(shí)的采購信息。公司認(rèn)為從固定補(bǔ)貨轉(zhuǎn)型為按需求補(bǔ)貨，并且通過實(shí)時(shí)方式和供應(yīng)商溝通，不僅僅是消除供應(yīng)鏈中低效率的方式，同時(shí)也是應(yīng)對季節(jié)需求波動(dòng)的方法。比如說，在某些特定季節(jié)（復(fù)活節(jié)和圣誕前夕）需求會(huì)暴漲。除此之外，在銷售高峰季節(jié)產(chǎn)品的可獲得性，以及*或是臨時(shí)性銷售產(chǎn)品永遠(yuǎn)都是特別難于管理的。AH需要一個(gè)*一體化的解決方案和自動(dòng)化的流程，對不同銷售情況快速應(yīng)對，并且新系統(tǒng)能夠足夠強(qiáng)大，以應(yīng)對高峰期間每分鐘將近要處理10，000個(gè)訂單。
二、變革之路
AH已經(jīng)實(shí)施了集中化的補(bǔ)貨流程，在各商店和總部之間建立起了一定程度的一體化運(yùn)作。
但是公司更大的戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)型為以拉動(dòng)為基礎(chǔ)的補(bǔ)貨流程。從商業(yè)角度看，公司希望在倉庫和商店中的存貨數(shù)量zui小化。以前公司是每天監(jiān)控一次補(bǔ)貨情況，如今則是實(shí)時(shí)監(jiān)控，公司能夠在有限的商店貨架空間上優(yōu)化產(chǎn)品的平衡性。從技術(shù)角度看，公司則想要的補(bǔ)貨系統(tǒng)是能夠和720家商店和總部系統(tǒng)以及供應(yīng)商的系統(tǒng)相連。當(dāng)然公司實(shí)施變革的目標(biāo)一方面是削減成本，另一方面對公司整個(gè)供應(yīng)鏈提供實(shí)時(shí)一體化和端對端的可見性。zui終，AH想要在商店補(bǔ)貨中建立起關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)同時(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控，以管理產(chǎn)品的更新和價(jià)格情況。
公司高層曾表示：“我們需要有這樣的能力--知道商品在補(bǔ)貨流程中的具體位置。如果你有一個(gè)流程能監(jiān)控，能夠在每一個(gè)點(diǎn)實(shí)施關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控――比如商店、倉庫等，那么你想安排的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控就可以在任何地方運(yùn)作”
以前AH每一個(gè)商店都有一個(gè)服務(wù)器用于POS系統(tǒng)運(yùn)作，典型的是一個(gè)黑盒子里面只有一個(gè)英特爾CPU，大約512兆內(nèi)存，運(yùn)營Linux系統(tǒng)。AH使用了webMethods公司提供的一體化服務(wù)器IS版本，IS和服務(wù)器的數(shù)據(jù)庫相連，處理進(jìn)出信息。每一家商店的IS都和AH總部相連。如今，每個(gè)零售點(diǎn)的信息數(shù)據(jù)回到了供應(yīng)商那里，確保不出現(xiàn)存貨過多現(xiàn)象同時(shí)能有充足的供應(yīng)。當(dāng)商店結(jié)賬人員掃描一項(xiàng)商品時(shí)，POS系統(tǒng)就將信息傳送到AH總部，那里自動(dòng)收集720家店面的數(shù)據(jù)，然后發(fā)送到*補(bǔ)貨系統(tǒng)，補(bǔ)貨訂單自動(dòng)生成，交付日期安排妥當(dāng)。AH的分撥中心和它的直接供應(yīng)商相應(yīng)得到所有信息。AH負(fù)責(zé)物流流程和系統(tǒng)的總監(jiān)解釋說：“在供應(yīng)鏈中那些負(fù)責(zé)存貨水平的人員要在合適的時(shí)間內(nèi)獲得信息。如今每隔半小時(shí)，我們就可獲得信息。”
2005年1月，公司開始了項(xiàng)目規(guī)劃，當(dāng)年11月向*家商店開始安裝系統(tǒng)，2007年3月有150家商店上線，2007年5月對所有720家商店全部上線。這樣的快節(jié)奏實(shí)施讓公司可以將注意力放在了人的因素上，實(shí)施了所必需的流程變革，這樣保證了項(xiàng)目成功。公司一開始就意識(shí)到供應(yīng)鏈的一體化整合不單純只是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，因此專門成立了跨部門隊(duì)伍，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人和來自IT部門的人進(jìn)行組合。
三、喜笑顏開
如今公司的需求預(yù)測不再是基于歷史數(shù)據(jù)分析，以前固定的、僵硬的補(bǔ)貨流程，如今被將近實(shí)時(shí)的持續(xù)更新的交易數(shù)據(jù)所取代。
真實(shí)的消費(fèi)者行為成為了商品流動(dòng)的起點(diǎn)：AH的補(bǔ)貨平臺(tái)獲得POS的交易數(shù)據(jù)以及消費(fèi)者忠誠卡（類似許多百貨商店的積分卡）的信息，了解產(chǎn)品出售情況和數(shù)量，讓公司決定哪家商店和哪些產(chǎn)品需要在8小時(shí)循壞的補(bǔ)貨周期內(nèi)補(bǔ)貨。
“我們?nèi)缃駥?shí)施的是無需人工處理的補(bǔ)貨――基于POS信息上的自動(dòng)供應(yīng)鏈。”公司高層喜笑顏開說道。
如今公司的訂單處理部門只需30人就可應(yīng)付720家商店需求，系統(tǒng)高峰時(shí)期每分鐘處理10，000個(gè)信息，每天將處理將近5百萬條信息。系統(tǒng)進(jìn)行整合之后還負(fù)責(zé)和公司95%的供應(yīng)商通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）溝通。除此之外大約有100家供應(yīng)商（占公司供應(yīng)貨量的一半多）通過AH的供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理他們自己倉庫中的貯存情況。
通過建立了一個(gè)可靠的平臺(tái)，商店之間的數(shù)據(jù)在總店和供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)流動(dòng)，公司擁有了更佳的供應(yīng)鏈可見性。這不但讓它實(shí)施更準(zhǔn)確和更及時(shí)地補(bǔ)貨，而且能夠評(píng)估每一家店面產(chǎn)品的組合和銷售情況。
原來的手工作業(yè)被計(jì)算機(jī)所取代，如今員工們可以將更多的時(shí)間用在消費(fèi)者身上，并且關(guān)注那些可以創(chuàng)造收益的業(yè)務(wù)上，諸如新產(chǎn)品開發(fā)或制訂*計(jì)劃等。公司的聲譽(yù)也隨之得到了認(rèn)可。
“由于*重新設(shè)計(jì)了流程，生產(chǎn)力提升了，存貨減少了。這些都不是由一次變革所引發(fā)的，而是所有變革集成后引起的。我們降低了內(nèi)部成本，因此公司產(chǎn)品的價(jià)格也大幅下降。銷售額和*都大幅上升了。”――這就是公司這次供應(yīng)鏈變革zui大的成就。